Приоритет – планомерная интеграция инструментов lean в действующее производство

Мы предлагаем услуги только высшего качества

Приоритет – планомерная интеграция инструментов lean в действующее производство
Задать вопрос
Наши специалисты ответят на любой интересующий вопрос по услуге
 Вынесенные в заголовок этой статьи слова принадлежат Денису Ахмедьянову – руководителю проектной группы по внедрению  системы «Бережливое производство» АО «НПО «Электромашина» (г. Челябинск). Предприятие входит в состав АО «Научно-производственная корпорация «Уралвагонзавод» - одного из крупнейших в России производителей вооружений и военной техники, а также продукции для подвижного состава в РФ.

Сначала несколько слов о нашем НПО. Оно специализируется на разработке, изготовлении и ремонте электрических аппаратов, систем и отдельных блоков по гособоронзаказу и на выпуске продукции гражданского назначения. Что же касается производственной системы предприятия на основе методик БП, то ее развитие заключается в целенаправленном встраивании инструментов lean в действующие бизнес-процессы.

Первым шагом на этом пути стало развертывание в августе 2014 года работы по вовлечению сотрудников в процесс непрерывных улучшений. Был утвержден и введен в действие порядок подачи, рассмотрения и внедрения идей, запущен механизм мотивации персонала к поиску усовершенствований на производстве. Все это подкреплялось, естественно, соответствующим стандартом организации (СТО).
И дело постепенно набирало обороты. В 2015 году, например, была зарегистрирована 161 заявка на предложение по улучшениям. Их подали более 60 человек, в том числе 35 инженерно-технических работников (включая начальников цехов и мастеров), 13 основных и 14 вспомогательных рабочих. С целью повышения их активности на этом поприще в «Электромашине» практикуется сейчас на постоянной основе рейтингование работников, участвующих в процессе оптимизации операций. Ежегодно подводятся итоги этого своеобразного соперничества, определяются и поощряются лидеры, что  находит отражение и в корпоративном журнале. 
Но, чтобы добиться по этому направлению большего, предстоит решить ряд организационных вопросов. У нас пока еще есть проблема со сроками реализации поступивших снизу и принятых к использованию предложений по улучшениям. Для сравнения: только 119 из них в том же 2015 году удалось довести до внедрения.

От вовлечения к обучению
Чтобы придать деятельности по освоению на предприятии технологий lean организованный характер, была создана специальная проектная группа. Она-то и разработала презентации принципов и инструментов бережливого производства, то есть ту платформу, на базе которой пошло обучение сотрудников  его основам. Усвоению преподносимого материала способствовали также и поездки сотрудников на автомобильный завод «Урал», где выстроена эффективная ПС на базе методик lean. Практически же применять инструментарий БП мы стали на пилотных участках. Затем накапливаемый ими опыт внедрения соответствующих технологий тиражировался через занятия в мастер-классах на другие подразделения.
Сказать, что при этом все шло у нас без сучка и задоринки, было бы преувеличением – в ходе реализации проектов со стороны приверженцев устоявшихся, традиционных подходов к выполнению тех или иных манипуляций почти всегда есть сопротивление. К счастью, оно преодолевается разными способами. Один из наиболее действенных заключается в том, что вы работаете прежде всего с теми, кто проявляет интерес к нововведениям, а потом уже на их примере показываете скептикам, что они вольно или невольно заблуждаются. Актуален в данном случае и метод их убеждения путем проведения экспериментов, замеров и даже видеозаписи оптимизированных процессов.

Постепенно обучение персонала применению принципов и методов бережливого производства становилось более содержательным и предметным. Во-первых, потому, что оно подкреплялось примерами из практики внедрения элементов системы БП. А, во-вторых, потому, что за сравнительно короткий период у нас был разработан и введен в действие целый ряд Положений и стандартов организации, которые конкретизируют и регламентируют работу в данной плоскости. Кроме того, этой формой обучения сегодня охватывается персонал не только производственных, но и вспомогательных, и ремонтных подразделений, и офисов предприятия.
Повышаем культуру производства и внедряем систему 5S
С этого, как и положено, начался практический переход «Электромашины» на рельсы БП. Здесь по-настоящему взялись за наведение порядка на основных площадях и в других помещениях. Одного только металлолома отсюда вывезли и сдали на сумму около 5 млн. рублей.

Затем внимание было сфокусировано на рациональной организации рабочих мест и сортировке всего того, что обычно беспорядочно складывается и хранится в ящиках, на верстаках и столах. После этого принимались и внедрялись продуманные решения по размещению используемых здесь и сейчас инструментов, приспособлений и оснастки, что позволило сократить потери рабочего времени, которое требовалось для поиска того, что необходимо, в среднем на 20 минут в смену.

Для улучшений в рамках концепции 5S активно использовался системный подход. В качестве положительного примера можно отметить организацию мест хранения масел на участке, оснащенном станками с ЧПУ опытного производства. Чтобы ее усовершенствовать, был составлен и реализован план мероприятий. В результате удалось устранить загрязнение мест хранения и потери от розлива масел в объеме до 100 литров за год, что ориентировочно оценивается в 15 тысяч рублей. Это еще раз говорит о том, что при использовании потенциала системы 5S вполне реально снизить издержки производства в каждом рабочем пространстве. Достигнутые путем улучшений результаты, необходимо стандартизировать, используя наглядные карты 5S и стандарты уборки. Совершенствование выполняемых операций во избежание возврата к прежнему состоянию также должно сопровождаться стандартизацией осуществленных  в процессе улучшений.

Однако перед тем, как приступать к разработке рабочего стандарта, необходимо, как показывает практика, четко представлять и понимать основные цели, которых вы намерены достигнуть. Причем их необходимо расставить в такой последовательности:
1. Повышение уровня безопасности труда.
2. Улучшение качества выпускаемой продукции.
3. Улучшение условий труда.
4. Увеличение производительности труда.
5. Снижение производственных затрат.
Крайне важно, чтобы при этом соблюдался перечисленный порядок действий. Никогда нельзя ставить перед собой, скажем, задачу повышения производительности труда, если она решается в ущерб для трех предыдущих.
Распространив действие системы 5S на рабочих местах в производственных, вспомогательных, ремонтных подразделениях и в офисных помещениях, в «Электромашине» сосредоточили усилия на выявлении и устранении (минимизации) потерь, то есть действий и операций, не добавляющих ценности конечному продукту.

Вслед за первым этапом второй
По мере усложнения на предприятии процесса, связанного с адаптацией к его деятельности методологии lean, появилась объективная необходимость в полноценном управлении им. С этой целью у нас было разработано и утверждено соответствующее Положение, а затем создан Комитет по развитию производственной системы (КРПС) АО «НПО «Электромашина». В возглавляемый генеральным директором акционерного общества Игорем Юрьевичем Афанасьевым КРПС входят руководитель проектной группы по внедрению системы БП (в ранге заместителя председателя Комитета), а также замгендиректора по производству и директоры – технический, по персоналу, снабжению, качеству и заместитель главного конструктора по серийному сопровождению. Показательный штрих: самым первым в КРПС стало решение проводить не заседания, а совещания (почувствуйте разницу!) по тем или иным вопросам непосредственно в «гембе», на производственных площадках.
КРПС рассматривает и утверждает годовые планы развития системы, инициируя внедрение ключевых инструментов БП и направляя деятельность комиссий – по культуре производства и по рассмотрению заявок на улучшения. Комитетом принимаются также решения, направленные на усиление мотивации (в том числе и коллективной) сотрудников к повышению эффективности их работы и, в частности, к сокращению затрат при выпуске изделий. Экономический эффект от всего этого составил на первых порах около 400 тысяч рублей в год. В качестве примера стоит упомянуть о том, что благодаря позиции КРПС стало возможным введение в действие Положения о дополнительном надбавочном фонде для работников в размере 50% от фактической экономии по снижению себестоимости продукции.
И еще. Тот факт, что члены КРПС «Электромашины» - это в основном ее топ-менеджеры, невозможно переоценить. И вот почему. Вынося, например, в повестку дня КРПС внедрение на каком-то участке системы 5S или принципа вытягивания при передаче заготовок в потоке создания ценности, командиры производства детально разбираются в сути намечаемых преобразований и несут это их понимание в руководимые ими подразделения. Далее уже на участках ответственными за использование потенциала БП становятся в рамках своих основных обязанностей заместители начальников цехов и отделов, мастера, инженеры-технологи.

Чем занимаемся сегодня
Полным ходом идет освоение методики «Стандизированная работа». Как этот подход реализуется на практике, рассмотрим на примере участка кондиционеров. Здесь под руководством мастера Николая Кожева применили эту методику на сборке изделия ЭДБК2 («Электродвигатель бесконтактный»). Согласно требованиям, были выполнены замеры затраченного на весь цикл сборки ЭДБК2, времени с разбивкой по элементам. Общее время цикла составило 36 минут 45 секунд.
После чего рабочая группа провела анализ потерь и наметила мероприятия по оптимизации сборки ЭДБК2. Они, кстати, коснулись напрямую 10 из их общего количества (38). И время все же удалось сэкономить! Где-то за счет рационального размещения комплектующих на сборочных столах. Где-то благодаря использованию при креплении стойки электроинструмента вместо отвертки. Где-то путем объединения операций запрессовки подшипника на якорь, а якоря в статор. Уже после выполнения нескольких мероприятий время сборки ЭДБК2 уменьшилось на 2 минуты и 2 секунды (или на 5,5%), что можно считать хорошим результатом, учитывая отсутствие затрат на оптимизацию процесса.
После того, как в процесс сборки изделия внесли все запланированные улучшения, были вновь проведены подтверждавшие их эффективность замеры времени выполнения операции. В итоге был оформлен рабочий стандарт, который обеспечивает наилучшие на данный момент параметры безопасности, качества, производительности и затрат на выполнение операций.
Оборудованию – эффективную загрузку
В 2016 году у нас была создана рабочая группа для проведения практикума по SMED – быстрой переналадке на листогибочном пресс. На первом этапе этой работы был осуществлен полный хронометраж текущего состояния процесса. Общее время при этом составило 37 минут.
Далее последовал анализ хода переналадки с учетом всех его составляющих (включая перемещение заготовок, подбор инструментов, приспособлений и т.д.). На основании всего этого был составлен план мероприятий по оптимизации процесса с целью сокращения требующегося для ее проведения времени простоя пресса. Выполнение же намеченных мероприятий, которые, кстати, носили организационный характер и не предполагали каких-то материальных затрат, организовали в три этапа. При этом, естественно, ставились и соответствующие цели, которых надо было на листогибочном прессе добиться. А именно: сократить время переналадки на 50%. Для чего необходимо:
- вывести выполняемые в ходе этой работы операции из внутренних во внешние – 40% (14 минут);
- оптимизировать процессы внутренней переналадки – 30% (6 минут), а внешней – 35% (9 минут).
Текущее состояние – 37 минут, будущее состояние – 17 минут.
Первоначально были определены операции, которые можно перенести из внутренней переналадки (когда пресс простаивает) во внешнюю (когда на нем производится продукция). Благодаря совмещению и той, и другой появилась возможность «ужать» общее время этого процесса на 14 минут. За счет других реализованных в ходе практикума усовершенствований удалось ускорить дело еще на две минуты. Производительность пресса повысилась на 10%. И это тоже не предел. Ведь в результате был разработан стандарт быстрой переналадки и сформирован план дополнительных улучшений в деле ее организации, что создает предпосылки для еще большего уплотнения времени для замены инструмента, приспособлений и оснастки на установленном в АО «НПО «Электромашина» оборудовании при переходе на выпуск продукции разных типоразмеров и мелкими сериями.
Практически параллельно со SMED и примерно по той же схеме осваивается в основных производственных подразделениях «Электромашины» методика ТРМ. Сначала (2015 год) в каждом из них было задействовано по одной единице оборудования (либо лимитирующего, либо уникального и наиболее сложного), на котором стали проводиться ежедневные осмотры в соответствии с заложенными в ТРМ требованиями. Руководствуясь ими, составляли планы всеобщего обслуживания станков и агрегатов, визуализировали алгоритмы операций по уходу за ними, намечали и выполняли работы по профилактике и минимизации простоев. Причем – что существенно – с участием во всем этом не только ремонтного, но и эксплуатирующего персонала. Ведь от того, насколько бережно и аккуратно мы будем проводить процедуры обслуживания оборудования, в конечном итоге зависит эффективность его использования.
Для освоения методики ТРМ был выбран вертикально-фрезерный обрабатывающий центр с ЧПУ на Опытном производстве. При этом работа выстраивалась следующим образом.
На первом шаге произвели уборку и осмотр центра с выявлением и устранением мелких неисправностей. Одновременно вносились уточнения в стандарты уборки, которые были введены в действие раньше при освоении системы 5S. На втором шаге реализовались улучшения, направленные на сокращение времени и облегчение процесса уборки, для чего были изготовлены специальные приспособления.
Третий шаг предполагал разработку стандартов ТРМ-плана ежедневного обслуживания оператором и наладчиком этого центра, а также карты его периодического технического обслуживания. На станке установили визуальные знаки именно в тех местах, которые требуют особого внимания в соответствии с вышеупомянутыми стандартами ТРМ. Они же в свою очередь, напомним, основываются на рекомендациях производителя оборудования и ориентированы на максимальное вовлечение в данные процессы всего задействованного в них персонала. И, наконец, его обучение основным приемам работы по соблюдению стандартов автономного обслуживания оборудования стало при этом завершающим четвертым шагом.
На станках, где осуществлены все шаги ТРМ, размещается специальный знак, подтверждающий успешность проведенных улучшений. 

Процесс развития ПС продолжается
Как и в случае с ТРМ, после разработки и утверждения соответствующего стандарта организации в «Электромашине» развернулось освоение методики TQM «Всеобщее управление качеством». Один из практикумов с целью ее внедрения идет сейчас, к примеру, на участке листообработки, где производится лазерная резка. Особое внимание уделяется там выявлению и сбору информации о дефектах (ржавчина, коробление, царапины, вмятины на листах) в поставляемой партнерами по кооперации продукции. На основании массива данных о потерях подготовлен проект плана, предусматривающего их минимизацию (устранение) с одной стороны, и повышение производительности на участке, с другой. Работа по созданию системы управления качеством по этой методике организована сегодня также в литейном и механообрабатывающем цехах, в сборочных корпусах.

Подвижки со знаком «плюс» происходят у нас и в том, что касается участия в процессе улучшений специалистов конструкторских и технологических служб предприятия. Удачные креативные решения, использованные при их компоновке одного изделия тиражируются и на другие при разработке и постановке на поток. Есть и примеры, когда за счет изменения в конструкции изделия или в технологии его изготовления исключаются ставшие излишними некоторые операции обработки.
В заключение будет, наверное, правильно обозначить основные задачи по развитию ПС АО «НПО «Электромашина» на 2017 год.
1) Реализация в полном объеме планов работ в этом направлении в производственных, вспомогательных и ремонтных подразделениях акционерного общества (речь идет о 149 проектах по внедрению инструментов БП, сопровождаемых начиная от этапа обучения им и заканчивая их освоением на практике).
2) Достижение фактической экономии ресурсов от реализации потенциала ПС предприятии в размере 5 млн. рублей.
3) Внедрение дорожной карты развития ПС АО «НПО «Электромашина» (в рамках единой корпоративной задачи).

Автор:
Ахмедьянов Денис Арэвкатович, Руководитель проектной группы по внедрению системы Бережливое производство АО НПО "Электромашина"


Галерея

Заказать услугу
Оформите заявку на сайте, мы свяжемся с вами в ближайшее время и ответим на все интересующие вопросы.